Bevor hier jetzt schon der eine oder die andere aussteigt, weil sich das jetzt zu esoterisch anhört, steige ich direkt mit einem Praxisbeispiel ein – so geschehen vorletzte Woche in einem Nürnberger Büro:

Vorletzte Woche in einem Nürnberger Büro

Der Leiter eines Projektmanagement-Teams sitzt nach der Rückkehr von einer Auslands-Geschäftsreise mit seinem Team zusammen. Bei den Südamerikanischen Kunden hat er den bisherigen Projektfortschritt vorgestellt. Bei dem Projekt handelte es sich um einen Standard-Prozess, den das Team so schon ein Dutzend Mal in Deutschland erfolgreich umgesetzt hat. Der Projektleiter hat in Südamerika eine hohe Wertschätzung für das optimale Projektmanagement, den bisherigen Umsetzungserfolg, etc.  erhalten. Das Projekt war „normal“ verlaufen: So, wie für den Südamerikanischen Kunden, hatte das Team auch die Projekte für die Deutschen Kunden aufgezogen und realisiert. Alles völlig vergleichbar! Der entscheidende Unterschied: Von den Deutschen Kunden war nicht annähernd diese Wertschätzung und Anerkennung der Leistung geäußert worden. Im Gegenteil: Es wurden nur Kritikpunkte laut, etc.

Der Projektleiter hat sich vor Ort und auch im Nachgang sehr über die Anerkennung gefreut. Dies wollte er auch transportieren, aber dann …

Er erwähnt nur ganz kurz die große Wertschätzung und die Anerkennung, die er für das Projekt erfahren hat. Ausufernd hält er sich dann damit auf, dem Team seinen Leidensdruck mitzuteilen, dass die Deutschen Kunden nie zufrieden zu stellen seien, immer noch mehr fordern und undankbar seien. Nach 20 Minuten sitzt er vor einem wieder völlig niedergeschlagenen Team. Als er in die Runde schaut, erschrickt er: das wollte er gar nicht. Er hatte ja eigentlich was Positives berichten wollen. Die Kommunikation war gekippt unter dem Eindruck des häufigen negativen Feedbacks! Er hatte keine Wertschätzung transportiert! Schade! Chance vertan.

Warum kippte die Kommunikation?

Was war passiert? Aus vorherigen Gesprächen wusste der Projektleiter, dass „der Deutsche Kunde“ auf die Moral des Teams drückt. Unterschätzt hatte er aber offensichtlich, welchen Einfluss das auch bisher auf seine Einstellung, sein Unterbewusstsein hatte. Immer diese negativ Konditionierung im Hinterkopf hatte er es nicht geschafft, diese sehr wertschätzende Erfahrung für die eigene Motivation und die des Teams zu nutzen.

Die Neurowissenschaft weiss, dass wenn wir eine negative Erfahrung gemacht haben, dann benötigen wir 5 (!!!) vergleichbare positive Erfahrungen, um das Negative wieder wett zu machen. Aber schon in unserem Schulsystem werden wir auf unsere Fehler aufmerksam gemacht und erhalten dafür Noten. Wir erhalten keine Diktatkorrektur zurück, in der grünmarkiert das richtige Schreiben von schwierigen Fremdworten anerkannt wird. Und diese negativen Eindrücke manifestieren sich und bilden im Unterbewusstsein unser Bild vom Alltag. Diese negativen Eindrücke bestimmen unsere Gedanken. Unsere Gedanken bestimmen wiederum unser Handeln und auch unsere Kommunikation. Und diese entscheiden über Erfolg oder Misserfolg. 

Wir müssen die positiven Erfolgsmomente aber auch nachhallen lassen und es ermöglichen, dass sie positiven Eindruck in unserem Unterbewusstsein hinterlassen. Hätte sich unser Projektleiter hier Zeit genommen, seinen Reisebericht „anzufertigen“ und sich darauf konzentriert, die Wertschätzung auch wirklich nach zu empfinden und zu transportieren, dann wäre es ihm auch gelungen, genau das rüber zu bringen und er hätte dem Team aufzeigen können: „Hey, wir machen einen richtig guten Job!“